Ten post stanowi garść dopisków do mojego eseju Brzydkie słowa: Start-up (stanowiącego część cyklu Brzydkie słowa).

Nie chciałem zawalić głównego tekstu nadmiarem przykładów i szczegółów, zamulając w ten sposób wywód i męcząc Czytelnika i Czytelniczkę, dlatego masę takich drobiazgów z niego ostatecznie, na rzecz klarowności, wykosiłem. Ale w sumie: 1) nie chciałbym, żeby się pogubiły; 2) uzupełniają one kontekst przeprowadzanego tam przeze mnie argumentu dodatkowymi dowodami, nawet jeśli tylko anegdotycznymi, z osobistego doświadczenia.

Poruszam w tekście temat mitologii romantyzującej wewnętrzną naturę start-upów, panującą w nich atmosferę i kulturę, koncentrując się na ich pozornej („fantomowej”) horyzontalności. Ta horyzontalność to jedna z wielu zalet przypisywanych start-upom i odpowiedzialnych za ich urok w porównaniu z bardziej tradycyjnymi biznesami, w szczególności wielkimi korporacjami.

No to jeszcze kilka przykładów podchodzących pod tę horyzontalność.

Ideologia start-upów uwodzi nas fantazją o nich jako o miejscach, w których projekty, produkty, features i kierunki dalszego rozwoju rodzą się w toku burz mózgów oraz swobodnej wymiany pomysłów i idei pomiędzy wszystkimi członkami zespołu, skoro szefowie, przynajmniej powierzchownie, „kumplują się” z podwładnymi.

Tak bywa, i na pewno w największym zagłębiu start-upów, zarazem w rozsadniku romantyzującej je ideologii, jakim jest kalifornijska Silicon Valley, panuje kultura zinstytucjonalizowanej zachęty do nieskrępowanego „pitchowania” pomysłów. Nigdy tam nie byłem i mnie nie ciągnie (jak w ogóle do USA), ale słuchałem, jak w rozmowie z Xavierem de La Porte w jego wyśmienitej audycji Le code a changé na antenie France Inter przekonuje o tym Olivier Alexandre, socjolog z Centre Internet et Société przy paryskim CNRS, autor książki La Tech: Quand la Silicon Valley refait le monde (‘Tech: Kiedy Silicon Valley przerabia świat’). Potwierdza to też kultura „hackathonów” (hakerskich maratonów), kwitnąca w start-upach.

Ale to nie jest pełny obraz i wiele zależy od osobowości lidera/liderów start-upu – a także od tego, ile ma on (bo to zwykle mężczyzna) władzy. Jeżeli „ojciec idei” sam sobie zapewnił także i kapitał, motywuje go to do większego samowładztwa i realizowania wyłącznie tego, co wynika z jego własnego punktu widzenia, przy ignorowaniu innych propozycji. W start-upie, w którym ja w Londynie pracowałem, pomysłodawca sam sobie był źródłem większości kapitału założycielskiego (pochodzi z dobrze ustawionej rodziny, sprzedał już wcześniej udziały w innym start-upie, który wypalił), było to więc długo jego osobiste królestwo, dopóki wzrost firmy nie zmusił do szukania większych inwestorów. Decyzje przestały wszystkie należeć wyłącznie do niego, ale nie sądzę, że wymiana idei zrobiła się od tego bardziej horyzontalna. Wzrosła liczba programistów, pojawiły się więc hakathony.

Innym elementem mitologii start-upów są opowieści o tym, że kto dołączył do takiego, który odniesie sukces (niekoniecznie zostanie kolejnym Facebookiem czy Uberem, ale powiedzmy z dnia na dzień urośnie kilkakrotnie i na długo się ustabilizuje), ten się pnie do góry i robi w nim karierę. My doświadczyliśmy czegoś, co pewnie nie jest wcale rzadkie.

Był taki moment, kiedy nagły rozrost firmy (w kategoriach liczby klientów, obrotów, itd.) pociągnął za sobą konieczność reorganizacji struktury zarządzania. Mówiąc krótko, trzeba było wszystko podzielić na trochę więcej bardziej wyspecjalizowanych zespołów i porozstawiać po nich różnych poziomów menedżerów. I co się stało? Ze starszego, oryginalnego zespołu, tego, powiedzmy, pierwszego tuzina w kolejności dołączania, tylko jedna osoba została awansowana, a resztę nowych menedżerów zrekrutowano z zewnątrz. Z większych firm i wykształceniem z Oxbridge (elitarne uniwerki, Oxford + Cambridge). Łączyło ich jeszcze to, że każdy wjechał mocno ze swoim ego, zanim się jeszcze sam nauczył podstaw funkcjonowania tego interesu. Miało to wszystko oczywiście ogromnie demotywujący wpływ na część dotychczasowej załogi, zwłaszcza najbardziej pokrzywdzonej takim obrotem spraw tej części zespołu, która nie była techies tylko w obsłudze klienta, w operations, w księgowości, tłumaczyła kontent, itd.

To była też ta część zespołu, która zaczęła odczuwać na swoich portfelach następujący wtedy dryf. Nasze roczne premie zaczęły się wtedy kurczyć – a że przystopowały też (dla nas, non-techies) podwyżki, to wliczywszy premie do sumy rocznego wynagrodzenia zaczęliśmy dosłownie zarabiać z roku na rok coraz mniej. Żeby nie zabrakło dla nowych menedżerów.

Ludziom, których premie odebrały nam część naszych, musieliśmy tłumaczyć wszystko od poziomu „Ala ma kota”. Gdy np. nowy Marketing Manager przychodził do nas z naszymi tłumaczeniami przetłumaczonymi z powrotem na angielski przez Google Translate, i sugerował na tej podstawie zmiany niektórych słów. Człowiek niemówiący żadnym językiem oprócz angielskiego. Musieliśmy mu za każdym razem tłumaczyć, że albo w naszym języku takiego słowa nie ma, albo ma węższe lub szersze pole semantyczne, albo inny wydźwięk, albo nie tak się w naszym języku buduje zdania. I tak w koło Macieju, aż zaczęliśmy odchodzić z pracy.

Inny aspekt mojego doświadczenia pracy w start-upie technologicznym wiązał się z naszą „poliwalentnością”, z naszym „multitaskowaniem”.

Ale zanim przejdę do szczegółów, to jeszcze takie spostrzeżenie. Start-upy często zakładają ludzie jakiejś idei technicznej, pomysłu/rozwiązania technologicznego. Przy wszystkich wadach tych ludzi, w jednej sprawie trzeba im oddać sprawiedliwość: są pasjonatami swoich idei, zapaleńcami budowania rozwiązań technicznych problemów, które ich nurtują. Ale nie zawsze zdają sobie sprawę, że środowisko, którego potrzebują, żeby te wizje zrealizować, musi też być „nadającym się do życia” miejscem pracy, w którym funkcjonują też inni ludzie.

Teraz wróćmy do tego „multitaskingu”.

To normalne, że gdy jest was tylko dziesiątka w całej firmie, każdy i każda robi po trochu kilka rozmaitych rzeczy. W „miastach globalnych”, do których należy Londyn, przedsiębiorcy przed-się-biorący przedsięwzięcia o charakterze start-upu mogą wybrzydzać i postanowić, że do tego i tego zespołu nie zatrudnią nikogo, kto mówi biegle mniej niż trzema językami, albo programuje w mniej niż X językach programowania. W końcu znajdą, nawet księgowego z doświadczeniem w tańcu na scenie i z biegłym mandaryńskim. W rezultacie jedna osoba robi coś, co w normalnych czasach i „normalnym” miejscu pracy stanowiłoby dwa lub nawet trzy stanowiska pracy. Jedna osoba robi za trzy, ale – jeżeli nie jest techie – wcale za trzy nie dostaje wynagrodzenia.

Muszę się przyznać, że przez pierwsze dwa lata dawanie sobie rady z tym żywiołem miało w sobie coś – dla mnie – ekscytującego. Przyjechałem z Polski, z polskiej prowincji (w Warszawie mieszkałem tylko kilka miesięcy, w dwóch epizodach), był rok 2008. W Polsce na każdym kroku komuś się wydawało, że tak naprawdę to ja powinienem płacić łaskawcy-pracodawcy za możliwość nauczenia się czegokolwiek na jego koszt, bo przecież on nic z tego nie miał, taki byłem zielony. W Londynie po trzech miesiącach pracy jako consierge w hotelu na Bloomsbury (nieopodal British Museum) dostałem się – ja, humanista, informatyczny ignorant! – do technologicznego start-upu i dawałem ze wszystkim radę. Pierwsza w moim życiu praca na stałą umowę. Nikt nie uważał, że mi robi łaskę, „dając mi pracę”.    

Życie robi się ciężkie, gdy interes się rozrasta – robi się ciężkie dla nas, „multitaskujących” pracowników. Zaczyna być problemem, że nikt nie reorganizuje pracy, tylko wszystko toczy się nadal tak na żywioł, a my co kwadrans lub dwa przestawiamy się z jednego trybu na inny, z jednego języka na drugi, a potem trzeci, próbując pamiętać, że coś tam jeszcze, z konieczności nagle porzuconego, musimy jeszcze jakoś, kiedyś dzisiaj skończyć. Prosimy w końcu o zdjęcie z nas niektórych obowiązków, żeby móc się skupić na tych, dla których przede wszystkich się tam w ogóle znaleźliśmy – bo każda z tych działek się rozrasta i staje a job on its own. Tłumaczymy, że jeśli pewnych rzeczy nie zrobimy teraz, bo co chwilę przestawiamy focus, to wkrótce będzie za późno, żeby jeszcze osiągnąć pewne cele. Wszystko bezskutecznie.

Szef miał taką racjonalizację, że on po prostu nie chce, żeby ktoś robił cały dzień jedną rzecz, bo taka praca szybko się może znudzić. Tak jakby nie było nic pomiędzy tymi dwiema skrajnościami: robieniem całymi dniami tylko jednej rzeczy a przechylaniem się co kwadrans z jednej roli w drugą, potem trzecią.

Zaczęło się nam klarować, że to wszystko mogło być celowym działaniem, wymierzonym w co innego.

Primo. Kiedy sporo z naszego czasu rozchodziło się przez to „multitaskowanie” na zadania poniżej naszych kwalifikacji, które mógłby wykonywać ktoś nowy, bez naszego doświadczenia czy nie mówiący tyloma językami, „uzasadniało to” poniekąd dociskanie naszych wynagrodzeń w dół, realizując tendencję, o której pisałem w głównym eseju o start-upach: tendencję do podziału załogi na dwie – powiedzmy – połowy. Jedna obejmowała techies i management, druga resztę: najniższe startowe wynagrodzenie w pierwszej było najwyższym możliwym do pomyślenia pułapem w drugiej.

Secundo. Drugim celem mogło być dążenie do wytworzenia środowiska, w którym z naszych stanowisk nie ma już dalej żadnej poważnej „ścieżki kariery” w tej organizacji. Trudno się było oprzeć wrażeniu, że odejście starszej stażem ekipy non-IT było przez management strategicznie pożądane. Nasze role w momencie nagłego rozrostu firmy doświadczyły poważnego skurczenia sprawczości i pola manewru, niektórzy z nas odnosili wrażenie swego rodzaju nieformalnej degradacji. Od dłuższego czasu osoby nowo przyjmowane do naszej, tej nie-IT połowy zespołu, dostawały na starcie takie samo wynagrodzenie, jak my kilka lat wcześniej, jakby nie wydarzyła się po drodze żadna inflacja. Ich roczne (uznaniowe) premie były na poziomie jednej trzeciej tego, co myśmy dostawali. Gdybyśmy my, ekipa starsza stażem, poodchodzili, cała ta część biznesu opierałaby się już na znacznie tańszym personelu. Nie byliśmy techies, nie byliśmy więc tym prawdziwie cennym „zasobem ludzkim” (też brzydkie słowa, swoją drogą).

No więc, sfrustrowani i zniechęceni, stopniowo poodchodziliśmy. Ja przepracowałem tam ponad pięć lat. Półtora roku po moim odejściu większości z pierwszego tuzina członków zespołu już tam nie było.

A kiedy odszedłem, przekonałem się, że dziwaczny, złożony ze zbyt szerokiego wachlarza zbyt różnych zadań zakres obowiązków sprawowanych przeze mnie przez minionych pięć lat z hakiem, stanowił problem w poszukiwaniu innej pracy. Nie wiem, na ile jest to brytyjska czy londyńska specyfika (w innym tekście kilka lat temu rozwijałem tezę, że to część szerszej tendencji, w Londynie tylko bardziej zaawansowanej, wcześniej obecnej, która wynika z rosnącej algorytmicznej automatyzacji procesów rekrutacji) – jednak zderzyłem się z rzeczywistością, w której większą siłę przebicia dawało wąskie, bardziej sprecyzowane doświadczenie. Chyba na zasadzie, że jak ktoś robił wszystkiego po trochu, ten na poważnie nie zgłębił, nie opanował niczego. Byłem bezrobotny przez siedem miesięcy.

Jarosław Pietrzak

Moja nowa książka – powieść pt. „Nirvaan”.

Rzuć też okiem na Soho Stories.

Jestem na Facebooku i Twitterze.